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有的人可能会成为一个很好的业绩高手，但不见得可以成为一个好的管理者，具备领导力。处于领导地位的人需要学习如何释放下属们的热情，才智和力量。有时候领导不明智的行为和举动可能与目标的达成背道而驰。老板也许可以通过支票，职位，权力或者胁迫来获取某人的支持，但是才智，激情，忠诚和顽强拼搏的精神只能建立在个人意愿的前提下。
我们每个人体内都有与生俱来的天赋、能量和创造力，并且我们创造条件让这些天赋显现。“授权”的终极目标是全面而有序的释放，不是授权。让自己和团队自发性的成为力量的源泉。作者马凯特打破了传统观念下的“领导者——追随者”模式，打造了“领导者——领导者”这一全新模型，这本书就记录了船员和组织变革的历程。
书中提到让你的团队变得更加积极主动的关键在于下级和上级使用的语言。 被动追随者使用的“被剥削权力的短语”：请求获得...的许可权限；我想要...；关于...的事情，我应该怎么办；你认为我们应该...；我们可不可以...； 主动领导者使用的“授权短语”：我计划...;关于...我计划...；我将会...
帮助团队开启思考模式的机制：
1、如果是一个需要立即做出的决定，先有你决定，然后让团队扮演站在决定对立面的“红队”并评估决定的可行性。2、如果做出决定的时限还算充裕，请求团队先给出意见和建议，然后做出决定。3、如果做决定的时限允许往后拖延，要求团队一定要给出意见和建议。不要强迫团队草率达成共识，因为这样会粉饰不同的观点以及反对票。珍惜不同的意见。
三名原则——船长需要用3个名字与拜访者打招呼：拜访者的名字，船员自己的名字和潜艇的名字。
你有没有想过给自己勾画一幅未来蓝图？我想成为什么样的人？想过什么样的生活？想给这个世界带来什么?哪怕是天马行空，又或是只想15分钟？书中有一小节提到了“如何做到着眼于长远目标”，下面是一些方法：1、讨论着眼于长远目标的概念和想法。2、和领导团队一起制定更长远的组织目标，可以说未来3-5年的目标。3、阅读共同制定的评估报告并找出里面关于成就的表述。在每一处都试问“我们如何知晓是否取得了这些成就？”确保有恰当的测量体系。
就如爱因斯坦曾经说过的那样“我们不能用制造问题的时的同一思维水平来解决问题。转型所带来的诸多挑战不可能由一个人解决，尤其是居于领导地位的那个人”，一个优秀的团队需要好的领导者，也需要全体成员的配合。即使你现在不是领导，也应该学会管理，培养自己的领导力思维，确认过眼神，早晚都是要当boss的人O(∩_∩)O
